Как вовремя выявить неработающий канал продаж и увеличить его эффективность. Журнал "Коммерческий директор" №1 2013

Мониторинг и аудит системы сбыта

Как вовремя выявить неработающий канал продаж и увеличить его эффективность

Журнал "Коммерческий директор" №1 2013

Зерновой компании всего за три месяца удалось увеличить прибыль неэффективных, но приоритетных каналов продаж на 30%, а средний срок дебиторской задолженности сократить почти втрое. Можно конечно сделать это на основании интуиции или методом проб и ошибок, а можно действовать осознанно, проанализировать информацию о перспективности того или иного канала сбыта и внедрить альтернативные решения.

 

Важным элементом полноценной деятельности компании является не только само наличие товара в магазине, но и качество его представления, а также цена товара на полках магазина. Для «стихийно» появившихся каналов продаж обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам. Чтобы этого не происходило, необходимо регулярно анализировать их работу.

Рассмотрим мониторинг и аудит системы сбыта на примере компании «Зернышко» – производителя продуктов питания зерновой группы (дистрибуция по России, 12 Торговых домов, ВЭД-поставки, 30 SKU[1]. Выделим основные каналы продаж, при помощи которых обеспечивается доставка продукции конечному покупателю (рисунок 1).

Рисунок 1. Каналы сбыта компании «Зернышко»

Оцениваем эффективность работы каналов продаж

Для оценки эффективности работы выделенных каналов продаж в компании были определены следующие показатели: финансовый оборот, объем продаж, прибыль, ширина ассортиментной линейки, средний срок дебиторской задолженности. Таким образом, показатели эффективности каналов выглядят следующим образом (таблица 1). В таблице приведены ежеквартальные показатели, но анализ может производиться как ежемесячно, так и еженедельно или ежедневно. Причем, в каждом отдельном регионе сбыта будет работает своя аналитика.

Эффективный канал продаж. «Сетевые торговые объединения». Исходя из полученных данных, канал является наиболее эффективным по совокупности показателей прибыли и ширине ассортиментной линейки, несмотря на высокий показатель среднего срока дебиторской задолженности.

Неприоритетные каналы продаж. HoReCa, «Специальные клиенты» и «Прочие клиенты». Эти каналы по ключевому показателю прибыль не являются приоритетными для компании, несмотря на высокий показатель рентабельности[2], и относительно нормальный показатель среднего срока дебиторской задолженности.

Рабочие каналы продаж. «ВЭД» и «Оптовые клиенты». Каналы являются рабочими для компании и, в краткосрочной перспективе (до шести месяцев), не будут требовать перепроектирования.

Приоритетный, но неэффективный канал продаж. «Дистрибуторы». Этот канал, согласно анализу определен как наименее эффективный по совокупности показателей прибыли к объему продаж, среднему сроку дебиторской задолженности и ширине ассортиментной линейки.

Таблица 1. Показатели эффективность каналов продаж

Зеленый – эффективный

Желтый – не приоритетный

Красный – приоритетный, но неэффективный

Без цвета – рабочий

 

Увеличиваем эффективность приоритетных, но неэффективных каналов

Были предложены несколько альтернативных решений работы с приоритетным, но неэффективным каналом (рисунок 2).С целью повышения результативности вариантов работы с дистрибуторами были разработаны и внедрены специальная методика системного планирования продаж и маркетинговая программа продвижения. Это помогло аргументировано объяснить нашим партнерам необходимость перемен.

Маркетинговая программа продвижения (МПП) продукции. Ее запуск во многом позволяет повысить эффективность работы дистрибуторов. Именно в рамках этой программы им предоставляются скидки, бонусы, отсрочки платежей. Оказывается содействие по вводу продукции компании в сетевые магазины, в том числе осуществляется разработка коммерческих предложений и обоснований (при предоставлении дистрибутором информации о продажах). Так же компания может принимать участие в оплате «входных». Кроме того, предоставляет эксклюзивные права на продажу ее продукции в регионе дислокации дистрибутора с предоставлением дистрибуторской скидки, если дистрибутор берет на себя обязательства по включению продукции компании в обязательный ассортимент.

Методика планирования продаж. Планирование продаж необходимо, прежде всего, для грамотного построения системных отношения с дистрибуторами с целью введения более полного ассортимента своей продукции в их основную товарную матрицу. План продаж дистрибутора зависит от того, в скольких торговых точках будет представлен товар (активная клиентская база – АКБ), сколько ассортиментных позиций будет выставлено в среднем на одну торговую точку (средняя ширина ассортиментной линейки – ШЛ), и с какой скоростью каждая ассортиментная позиция будет продаваться в течение месяца (средняя скорость выбытия в штуках – СВ). Отсюда получаем зависимость плана продаж (ПП) от вышеперечисленных показателей:

Таким образом, для того, чтобы рассчитать план продаж дистрибутора, нам необходимо установить планы по показателям активная клиентская база, средняя ширина ассортиментной линейки и средняя скорость выбытия.

План по показателям активная клиентская база и средняя ширина ассортиментной линейки – это результат договоренностей между дистрибутором и поставщиком. Он зависит от того, насколько интенсивно компания стимулирует товаропроводящую цепочку: Начальник отдела продаж – Торговый представитель – Товаровед. Стимулирование данных участников товаропроводящей цепочки позволяет входить с широкой ассортиментной линейкой товаров в максимально большое количество новых торговых точек, а также увеличивать ширину ассортиментной линейки в уже работающих точках.

Величина показателя средняя скорость выбытия зависит от многих факторов (рисунок 3). Но для того, чтобы рассчитать реальные показатели скорости выбытия по месяцам, необходима точка отсчета – данные дистрибутора по этому показателю хотя бы за один месяц. Для этой цели проводится аудит продаж по каждому дистрибутору. Предполагается, что все факторы влияния, кроме сезонности, в период действия маркетинговой программы продвижения находятся без изменений либо изменяются незначительно. Тогда основным фактором влияния на показатель скорости выбытия является сезонность.

Факторы, влияющие на скорость выбытия Рисунок 3.  

Для расчета скорости выбытия мы используем цепные индексы сезонности, высчитанные для компании на основании анализа продаж прошлых лет (таблица 2). Таким образом, если в октябре СВ = 5,5, то в ноябре этот показатель на 10% меньше, чем в октябре, и составляет СВ = 5,0, а в декабре на 25% больше, чем в ноябре, и составляет СВ = 6,3 и так далее. На основании этих данных мы можем рассчитать скорость выбытия для каждого месяца (таблица 3).

Предположим, нам необходимо рассчитать план продаж на год. Мы договорились с дистрибутором плане дистрибуции (показателях активной клиентской базы и средней ширины ассортиментной линейки) исходя из которого можно рассчитать план продаж по месяцам (таблица 4 и 5). При этом важно понимать, что план продаж индивидуален для каждого дистрибутора.

Индексы сезонности[3]                                                                                           Таблица 2

 

Скорость выбытия по месяцам                                                                                    Таблица 3

 

План дистрибуции                                                                                                Таблица 4

 

План продаж по месяцам                                                                                               Таблица 5

 

Подводим итоги работы с дистрибуторами

Внедрение системы планирования позволило компании по каналу продаж «дистрибуторы» в течение одного квартала увеличить прибыль на 18%, а в группе дистрибуторов, где была запущена МПП, – прибыль увеличилась на 31%, причем у отдельных партнеров показатели прибыли удвоились.

Удалось сократить средний уровень дебиторской задолженности с 70 до 40 дней, а по группе дистрибуторов, участвующих в маркетинговой программе продвижения – до 30 дней.

Увеличился средний уровень ассортиментной линейки: по всему каналу продаж до 44%, по участникам МПП – до 61%, у отдельных дистрибуторов – до 82%.

Кроме этого повысилась эффективность работы департамент продаж и маркетинга, а также удалось сбалансировать систему планирования производства, отгрузок с производства и логистики.